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生存之路作者:詹姆斯·迈天,李东贤,徐学军,分类:文学 人气: 装帧:平装 / 32开 / 384页 / 0字 ISBN(10位/13位):7302026718 出版:清华大学出版社于1997-09- 1出版 定价:¥24元 标签(Tags): 收藏人数： |
| 简介: |
| 内容提要 人们总是这样评价该书作者——詹姆斯·迈天先生：“计算机辅助设计之父”、“计 算世界最有影响的人物之一”。的确，迈天先生既是指导经营的“领袖”，又是指导技术 的“领袖”，而将两者结合在一起，他可能是唯一的一个人。 在该书中，迈天先生将信息技术的最新发展引入到现代企业的经营管理之中，认 为对企业来讲信息技术的冲击是一种机遇，同时又是挑战。在新一轮的技术革命中，我 国企业界也同样面临迈天先生所预言的那种机遇与挑战，我们该如何行动呢？相信该 书将会给您带来有益的启示和帮助。 本书读者对象为高等院校经济管理专业师生及广大管理人员。 |
| 目录: |
| 目录 前言 第一篇 总论 第1章 一场没有流血的革命 计算机化空间带来的全球化影响，正在引发一场企 业本质上的革命。全新的相互关系形式从根本上改变了 企业机制和行为。每一位经营者都需要“考虑计算机化企 业。” 第2章 计算机化企业的神经系统 国际互联网（Internet）和企业内联网（Intranet）为企 业沟通渠道及结构、新形式的企业间相互关系等的总体 再设计提供了手段。 第二篇 计算机化企业特征 第3章 计算机化市场营销 现代电子技术正在改变着市场营销的本质，颠倒了 大量市场营销的传统常识。 第4章 价值流：企业生命力的核心 设计最有效的计算机化企业经营，关键是根据价值 流来考虑企业的活动，价值流的好处既直观又可计量。 第5章 获取者价值流：创造竞争的力量 成功的计算机化企业是把重点完全集中在它们最关 键的价值流上。如何才能设计世界一流的战略能力？计 算机化空间是如何改变它们的？ 第6章 虚拟性 管理者应该从虚拟经营、虚拟办公空间、以及使用虚 拟关系网络的企业等方面来考虑。 第7章 灵活的企业网络 计算机化企业网络连接了不同公司的核心能力，因 此可以动态地组合和分解虚拟组织，以抓住新的事业机 会。 第8章 计算机化企业经济中的生态系统 在计算机化企业经济中，一组组企业开始与跨行业 的生态系统相连接，有时，这种连接关系是非常复杂的。 成功和生存取决于对生态系统的理解和对关系的把握。 第9章 大卫症候群 在某些情况下，新成立的小企业会以惊人的发展速 度击败企业“巨人”。对于已步入衰退期的企业来说，最佳 的战略是创立新的计算机化企业。 第10章 代理人和智能文件 我们需要软件代理为我们在计算机化空间落实行 动。当企业的文件变为数字时，它们可以有内在的智能。 智能文件与纸文件的表现是根本不同的。 第11章 计算机化行为设计 复杂的经营和与经营伙伴的相互影响，要求用网络 设计对事件的反应，有时是通过复杂的计算使结果最优。 第12章 与直觉相对抗的行为 新的控制机制可以呈现出与管理者直觉公然对抗的 行为。如何利用计算机化企业间的相互影响，而不是被它 所带来的意外所迷惑？ 第13章 超越达尔文 应该对成功的计算机化企业进行设计，使它能够以 非常快的速度进化，这种进化远远超过了达尔文的进化。 第14章 实验！ 研究和实验不应该被局限在实验室里。需要将计算 机化企业的某些部分设计成学习实验室。 第三篇 人员与管理 第15章 令人振奋的工作场所 对传统雇佣制度而言，几乎每一个方面都需要重新 考虑。如何使计算机化企业成为令人振奋的工作场所？如 何使雇员的创造力最大化？ 第16章 最速可能学习曲线 计算机化企业处在一种不断学习的过程之中。如何 对它进行设计，才能尽可能地加速这种学习过程，取得尽 可能大的受益，并相应地修正它的行为？ 第17章 陈旧思想方法的巨大代价 我们处处被一些陈旧思想所包围。几乎没有管理人 员计算它的代价。在现实中，它的代价是巨大的。 第18章 如何驾驭企业难题 人们在革命中受到伤害。拙劣的企业再设计是一种 灾难。实现计算机化企业转变的正确之路是什么？ 第19章 动力与推动者先驱 计算机化企业世界不得不对那些极为敏感的异域文 化和经营人员进行融合，而现在它们之间的距离却正在 变得越来越远。计算机化企业怎样才能做到这一点？ |
| 内容摘要: |
| 灵活的网络 “虚拟”可能是相对静态的，例如，两个合作者同意合作，并且 逐渐建立起稳固的合作方式。然而，我们现在却看到了“虚拟”更多 的动态形式。企业建立起合作者网络，就像俱乐部，在那里不同 的俱乐部成员可以很快的联合，以投标一个新的合同。具备资格的 合作者小组可以以极快的速度组合和分解。这种始终处在变动状 态的动态合作者联合称为灵活的运作。 灵活性是关于不同企业核心竞争力的动态组合，通过这种 组合使企业具有优秀的、机动灵活能力，以适应快速变化的市场。 当企业实现能力共享时（共同面向一个又一个购买者），处理 个别企业难以完成的工作就成为一种可能；灵活的组合大于各部 分的简单相加。在最好的情况下，不同企业核心能力的组合，能够 使企业成为“全明星”队，从不同组织中挑选的“选手”都具有最高 的水平。 当传统企业提供复杂的产品或服务时，它们在某些需要的活 动方面是优秀的，但在其它方面却不如竞争对手，这是不够的。通 过建立伙伴关系，企业可以充实自己竞争力薄弱的方面。对于世 界一流的竞争，这一点正变得越来越关键。除了企业间形成了紧 密的联系外，今天的网络、电视会议和计算机工具使灵活性成为 可能。灵活的企业网络正成为计算机化企业世界至关重要的部分， 并将从根本上改变未来的商业形式。在如何进行灵活的生产和灵 活的服务方面，有太多的东西需要好好学习，有些组织正在推广 这方面的知识，如宾夕法尼亚州（Pennsylvania）伯利恒市（Bethle－ hem）的艾柯卡（Iacocca）研究所正在做这方面的工作。 灵活性是指转变“虚拟”关系类型。世界上被信息高速公路 交织在一起的各种经营活动，正变得无秩序、快速多变、难以预测 和高度竞争。企业需要依靠灵活性对这种无秩序做出反应，并从 中获取盈利。 计算机化企业将逐渐成为一组共同活动，这些活动处于巨大 的关系结构之中。它可能是连接许多资源的神经中枢，在这里没 有一种资源是企业独有的。这些活动可能快速变化，以适应顾客 需求或变化的购买力。 全球化影响 许多企业经过重新组合，而使它们自己扩展到全球范围。在 1994年，福特（Ford）宣布合并分散在全世界30个国家的所有活 动，从而形成单一的全球化经营。通过电子方式，福特将分布在4 个洲的7个设计中心联合在一起。福特发展了它的“世界汽车”， 根据车型而不是地理意义上的市场来划分汽车的发展。几乎在同 时，IBM公司也用产业类型代替地理位置对自身进行了重新组 织。美国电话电报公司（AT&T）应用它的全球化信息系统结构 （GISA）在全世界范围内使其生产系统标准化，并把它们划分为三 个独立的业务部分。英国庞大联合企业汉森（Hanson）分为4个独 立的公司，每一个公司都有一个面向全球的经营重点。 大公司正由地理位置上的分类和产品多样化转向产品分类 和地理位置上的多样化。 |
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