如何评估和考核员工绩效-人力资源工具库(第一辑)(旧书)


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收藏	如何评估和考核员工绩效-人力资源工具库(第一辑)(旧书) 作者:宝利嘉, 分类:企业管理人气: 装帧:平装 / 32开 / 0页 / 0字 ISBN(10位/13位):7501722870. 出版:中国经济出版社于2001-03- 1出版定价:¥25元标签(Tags):管理学企业管理员工管理收藏人数：

简介:

如果公司想奖励或惩罚员工，那么将以什么样的标准来评价他们？如果公司想培训或晋升员工，那么如何发现差距和衡量条件？如果公司要辞退员工，又该如何面对他的质疑？……如此种种，答案就是评估和考核员工绩效。如果缺少对业绩的制度性评估和考核，我们只能依赖模糊印象评价员工，稍不注意，就会导致不平、不公和不满，从而损害士气和效率。本书从大量专业顾问的经验出发，对公司绩效考核对了系统而条实的论述，具有极强的针对性和实用性，内容丰富、资料翔实，是绩效考核方面不可多得的参考范本。

前言

第1章概述:公司和管理者指南

一、为什么要评估和考核

二、当前的动向和趋势

三、评估考核的意义和价值

四、提高工作绩效和竞争优势

第2章评估考核的系统框架

一、有关概念及定义

二、评估考核的基本原则

三、限制因素和作业条件

四、评估考核的内容构成

第3章评估考核的功能与流程

一、基本功能与表格程序

二、考察三大功能的实务

三、评估考核的地位

四、评估考核的流程

第4章评估考核的主要方法

一、图解式考评与强制分布

二、排序和比较的方法

三、着眼目标和事件的考评法

四、针对行为的考评量表

五、其他考评方法

第5章设计一个有效的考评系统

一、考评标准的制定

二、工作要项与绩效标准

三、关于考评项目

四、开发和实施一个考评系统

第6章考评实务中的常见问题

一、由谁来进行考评

二、考评中可能出现的问题

三、经理和人力部门如何起作用

四、考评结果的调整方法

第7章考评者培训的方法指引

一、主管培训的意义及必要性

二、办理主管培训的时期

三、主管培训的内容

四、考评实习的进行法

五、面谈实习的进行方法

六、其他的主管培训项目

第8章面谈与反馈技巧

一、面谈反馈的必要性和类型

二、面谈的计划与准备

三、注意事项与常见误区

四、面谈后的检讨和调整

第9章绩效改进与在职辅导

一、有效改进计划的准备和运用

二、有效的教练和辅导

三、辅导的角色与技巧

四、教练和辅导的常用方法

第10章个案研究及实例参考

一、通用汽车公司个案

二、某公司人力考评实施要领

三、管理者素质能力评价设计

四、考评与绩效改进面谈要点

内容摘要:

“双向沟通型”，综合的自我申报、自我考评、面谈指导等考核的辅助系统将大行其道，而考评活动所需运用的技术、专门知识、诀窍等要求也越来越高。换言之，人力考核的实质已由硬体为中心转变为需要附带各种辅助系统以及各种培训的软件为中心。

若要使这些软件发挥其功能，所需要的第一个前提就是参与考核人员意见的统一。换句话说，就是各级主管的考评眼光要达到共识，形成统一的基准。为使各级主管对评定基准的看法能够统一，考评水准能够一致，就有必要加以培训，从而避免考评活动中歧义和争端的出现。

提升主管水准

人力考核乃是以一定规则（评定基准）来评审部下的业绩、能力、勤务态度……等的一种技术。因此，评定者身为主管，对于何谓能力？为何非正确掌握部下的能力不可？人力考核的基本观念是什么？以及其演变背景如何？将来的动向又将如何？考评项目的定义与重点在何处？等等问题以及面谈技巧或指导要领等知识，都需要不断地钻研，时时用心学习，以提高各方面的能力，才能够成为一个优良的考评主管。而主管培训就是提供这种学习的途径和方法。

我们常听到对人力考核的批评意见或反对，究其原因，与其说是对考核本身的反对，不如说是对考评人员的水准、能力或态度有所怀疑，“让那种人来评审，真是受不了。”这一类的声音，可说是从另一个角度肯定了主管考评培训的必要性。主管水准的提升，是企业管理工作的内在需求，关系到考评活动的成败，而培训是解决这一问题的有效手段。

主管的自我要求

作为一位称职的和有上进心的主管，应对周围的批评、不信任之声加以斟酌考量。也许，因为有了外界的批评，主管本身也会产生内在的需求，而想把考核做得正确并具有影响力和信赖感。主管有了这样的觉醒，当他们开始认真思考评定的意义时，对人力考核的规定、考核表、入门书、说明书或填表范例等程度的参考资料就会进行深人的学习和了解，但由于许多方面都可能涉及专业的概念和技巧，所以并非所有东西都能够靠自己消化吸收，这样自然地会想到是否有共同讨论或更高级的培训机会，以获取考核者应有的知识和技能。不仅主管有这样的需求，经理级的干部也大都如此。

“培训”是以受训者自觉再接受新知识而自愿进修时最为有效。公司的人力资源管理者应该善加把握这种时机，适时着手办理主管培训以因应需求才是上策。

编入进修课程

培训课程的编排最好不要依个别的需要而零星地单独办理，而应以有组织、有系统的程序来办理。例如一个企业的培训框架可能会从新任管理、督导人员课程到管理基础课程，由一般进修课程到专题研究的领导统御课程、问题解决课程、创造开发课程、感受性培训等依次推进，而在这系列……

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